2019年5月31日、白木三秀教授が所長を務められる早稲田大学トランスナショナル HRM研究所主催の研究会で講演をさせていただきました。大学教員、企業人事専門家の方々約70人に対して “日本企業のトランスナショナル化へのチャレンジ”というタイトルで約40分間の講演後、質疑応答と懇親会でとても活発な議論をさせていただきました。

1. 事業機会とトランスナショナル化
先ず、Bartlett & Ghoshalの書籍の図を参照しながら海外オペレーションのモデルとして、マルチナショナル、グローバル、トランスナショナル の3つを紹介しました。マルチナショナルは海外の各拠点に独立性を持たせ、本社からのコントロールを最小限に抑えるモデルです。グローバルは本社が絶大な権限を有しており、本社のやり方をほぼ全世界に適用していくモデルです。そして3番目のトランスナショナル モデルは特定機能ごとに本社機能が世界に分散している、どこに本社があるのか分からないようなモデルです。私は、いつの日か日本企業のいくつかがトランスナショナル モデルを採用する日を夢見ています。

2. 日本人社長の困難、欧米人社長の困難
これまでのコンサルティング経験から、海外赴任中の日本人社長は数々の困難を抱えていますが、日本本社と異なり組織内の役割が不明確と感じている、プロセス管理をすると嫌がられる、決めたことを実行に移すのが困難である、これらが特に目立ちます。一方日本企業に買収された欧米企業の欧米人社長は、買収前は親密だった日本のトップが買収後は距離を置いてミドルマネジメントに業績管理だけさせている、自分が率直な意見を述べると「あなたは感情的だ」と言われる、日本側と合意したと思っていたことが実は合意されていなかったとしばしば感じる、ということがよく言われます。

3. プロジェクト事例
フランスでの買収後、長期間にわたって経営の詳細を把握していなかった事例、フランスで買収した会社の現地人社長のビジネスプランの分析とストーリー作り、さらには目標達成のための社内経営指標策定とフォローアップの全社体制整備をした事例、フランスに進出した企業の研究開発部門の中長期計画策定の事例などを説明しました。

4. まとめ
知識の集積と共有、役割明確のためのBSC経営、マネジメントルーティンの整備などの経営の仕組みを整えることに加え、日本人の議論下手の底上げをするための人財育成や、役員会改革などを提唱しました。