VUCA*の世界では、業界と業界との境界がどんどん薄くなっていき、マーケット、顧客、競合の定義が激変します。未来を見通しにくい状況であるからこそ、マクロ環境分析**と、シナリオ プランニングをベースに長期戦略を策定し、環境変化の仮説、長期の方向性、目標を示します。続いてミクロ環境分析***、経営資源分析等を経て中期戦略(中期経営計画)を策定します。中期経営計画ではグループ各社、各部門のアクションがアウトプットとなるため、その確実なフォローアップを狙い、プロセス指標と結果指標を整備し、全社レベルでBSCを構築します。さらに、管理職の戦略策定・執行リテラシーを高めるため、問題解決、戦略策定、組織デザインのマネジメント研修を実施し、現場への浸透を図ります。

これはとてもチャレンジングなパターンです。先ず中期経営計画、年度計画における財務目標を確認しますが、プロジェクトによっては、予算を上回る利益目標を経営者または海外法人社長と合意することがあります。目標が確定したら、海外法人社長+全部門長との建設的な協議を通じて、当該法人の目標を各部門に割り振ります。部門目標に合意した部門長は自部門が目標を達成するための施策抽出とフォローアップのための部門内週次ミーティングを継続します。コンサルタントは分析ツールを提供し週次ミーティングの経過をモニターしながら、現場支援のサイクルとBSCを各チームとの共同作業で構築していきます。海外法人全社BSC体系と、海外法人社長、親会社の経営指標を統合し、グループ内コックピット(階層化された経営指標)を形成します。国内で完結する場合も同様ですが、全社が当事者意識を持つことが成功の鍵です。

一部の企業では、欠員補充ではなく、サクセッション プランニングの考えに基づき、将来のグループ会社社長を長期的に育成し始めています。戦略の確認を経て、将来のトップのあるべき姿をベースとしてポジションスペック(要件と職務記述)を固めます。次に、次期グループ会社社長候補となる幹部候補を選別し、後継者候補プールを形成します。その過程で、中長期戦略の優先事項に沿ったコンピテンシー評価を行います。チームでの経営を想定し、プール人財を対象とした議論中心のマネジメント研修とエグゼクティブ コーチングを中心とした育成計画を実行します。このようにして、選別と育成を毎年継続していきます。